很多校長都說成都培訓(xùn)學(xué)校做不大，其實很多成都補習(xí)班就像一個企業(yè)一樣，有以下幾個因素要考慮：

1、經(jīng)營項目

經(jīng)營項目上能不能有優(yōu)勢，這是最主要的，這一點我們后面詳細(xì)來談。

2、盈利模式

補習(xí)學(xué)校能否保持持久的盈利，支付企業(yè)的人才成本、運營成本。

3、人才模式

人才模式中最主要的是分配機制，沒有好的盈利，再好的分配機制也無法支付，同時人才必須清楚怎么組建，這里面有高端人才的組建，還有基層工作人員的招聘和培訓(xùn)問題。

4、運營模式

采用什么方式出擊市場，采用什么方式攻破競爭對手，這才是根本。

5、經(jīng)營方法

管理方法、工作方法等，所有一切方法是否有優(yōu)勢、有效率。

這5個大問題才是企業(yè)的核心問題，任何一個問題做不好都會讓企業(yè)走不遠(yuǎn)，做不大。這5個問題是一個環(huán)，當(dāng)然教育行業(yè)現(xiàn)在的模式都很LOW，很多老板相對大企業(yè)的老板之間的差距還很遠(yuǎn)，很多校長還認(rèn)為一招鮮吃遍天是最有效的手段，現(xiàn)在看來已經(jīng)不是這個樣子了，那么我們今天先從第一個談起，就是經(jīng)營項目。

經(jīng)營項目又包括項目內(nèi)容、項目用戶、項目壁壘、項目復(fù)制、項目的國家政策、項目競品等六條核心內(nèi)容。

?項目內(nèi)容

項目內(nèi)容是否是家長需要的，因為需求度越高購買欲望越強，同時需求內(nèi)容直接決定用戶?？蛻粜枨蟛皇俏覀円詾榈?，是真正的客戶的需求，有些我們認(rèn)為客戶需求很強，有可能就是撓癢癢，不是所謂的“痛點”，這一點在教育行業(yè)普遍存在，就像有些校長出去學(xué)習(xí)家庭教育、演講等，不能否定這些科目對學(xué)校發(fā)展有幫助作用，但它不是核心的。就像有些科目，比如語文，行業(yè)熱，家長還沒有熱，因為國家政策并沒有來，所以這個需求就沒有大家想象的大。比如練字，可以做，但是因為需求的黏度不高，所以無法提高價格，我們是必須正確的面對需求這個問題，而不是想當(dāng)然的自以為。

同時項目內(nèi)容必須做到標(biāo)準(zhǔn)化，否則未來怎么復(fù)制呢？而且非常要有壁壘，要有競爭力，嚴(yán)格意義上來說不具備自己研發(fā)就去購買（代理），沒有必要硬撐，因為浪費的是自己的時間，這個世界有95%的企業(yè)是追隨型企業(yè)，追隨型就是跟著大企業(yè)去做，只有5%的企業(yè)都不一定到這個數(shù)據(jù)，有獨立自主的能力，所以在研發(fā)這個問題上很多小學(xué)校是不具備的，所以怎么能復(fù)制老師呢？

格力做的好，很多人不都是代理了格力在當(dāng)?shù)刈鰡幔柯?lián)想做的好，很多人不都是代理的聯(lián)想在國內(nèi)做嗎？這很正常，任何一個產(chǎn)品行業(yè)前幾名就那幾個，剩下很多企業(yè)都是跟在他們后面在做的，因為追隨型的企業(yè)不需要研發(fā)，這里面就有個問題，很多學(xué)友不去選擇最好的產(chǎn)品做追隨，而是選擇便宜的產(chǎn)品做追隨，便宜的企業(yè)有能力服務(wù)你嗎？有能力做創(chuàng)新嗎？有能力做研發(fā)嗎？承諾是沒有用的，只有實力才能兌現(xiàn)承諾。一個品牌想做全國，看看他有多少員工，這是最直觀的，沒有必要跟著一個小企業(yè)去賭，除非超級有前景，否則必死無疑。如果很多小企業(yè)想做全國，他自己都是模仿做全國的大企業(yè)去做的，那你更不要跟他了，因為他自己都沒有未來，除非好的品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)被別人代理了，你沒有這個機會，你又不想背井離鄉(xiāng)到別的地方去，那你只能選擇退而求其次，要知道退而求其次一定是事業(yè)也會退而求其次。

?項目用戶

項目潛在用戶的多少直接決定項目未來的占有率，有的人選擇的項目潛在的用戶很少，那么這樣的項目一定做不大，但是不代表不可以賺錢，我們說“大”是指能否做到行業(yè)前幾名，不做的行業(yè)也可以賺錢夠自己生活。

很多學(xué)友選擇鋼琴，這是一個非?？梢再嶅X的科目，但是它的用戶很少；很多客戶選擇了舞蹈，這也是一個非?？梢再嶅X的科目，但是很多舞蹈已經(jīng)把男孩子屏蔽出去了，當(dāng)然少數(shù)男孩子會上；很多人選擇跆拳道，但是跆拳道男孩子又很多，女孩子又很少；很多人選擇了繪畫，一旦男孩子的項目越來越多，還有多少男孩子像女孩子一樣需求繪畫呢？

我倒不是說這些科目不賺錢不能做，錯了，可以做，也可以賺很多錢，但是很難能做到老大，這個老大不是暫時成為老大，別人都小你暫時領(lǐng)先的老大，而是綜合體量當(dāng)?shù)氐谝弧?/span>

雷軍曾經(jīng)有一個說法，非常有指導(dǎo)意義，他說：做大的企業(yè)有三個特點，1是有一個產(chǎn)品用戶足夠多；2是還有很多客戶不多但是超級賺錢的產(chǎn)品；3是項目有核心競爭力。于是小米選擇先出手機，因為人人都用手機，手機的用戶足夠多，于是小米又發(fā)現(xiàn)自己干不過高端的手機，定位為中低端手機中最好的，于是它的用戶超級多，轉(zhuǎn)而去賣小米其他的更多衍生品。

這就是我們說的1 N模式，怎么做一個產(chǎn)品把所有孩子都放進(jìn)來，然后再根據(jù)高中低、男女孩子不同而上一些科目。這里講的是藝術(shù)類，文化課都是剛需，每個孩子都需要，本身就是“1”了，所以它不缺用戶，做不好的根本原因是產(chǎn)品沒有競爭力，不是用戶問題。

?項目壁壘

項目壁壘不是項目要擁有差異化這么簡單，差異化只是暫時領(lǐng)先對手，我們所謂的壁壘是不光是暫時領(lǐng)先對手，而且一定要有某一樣核心東西是對手一段時間內(nèi)無法超越的，這樣你就能干掉他，所以格力為什么一直領(lǐng)先？因為它的空調(diào)中的技術(shù)一定有一樣?xùn)|西是對手沒有的。學(xué)而思的壁壘首先是教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化，同時是它的標(biāo)準(zhǔn)化很高，它的標(biāo)準(zhǔn)化都是北大和南開大學(xué)的老師做出來的，所以學(xué)而思很多孩子以前是玩奧數(shù)的，這就代表人家的數(shù)學(xué)水平非常高，學(xué)而思的增長水平潛力很大。相比之下，新東方的核心越來越少，增長潛力越來越低。因為新東方的小學(xué)、初中留學(xué)市場沒有壁壘，慢慢的都在被小企業(yè)瓜分，而學(xué)而思小學(xué)段的培訓(xùn)一直是全國前列的，它現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)力初中階段的了，如果隨著老師的水平增加，再出手高考階段的補習(xí)，那么它的市場瞬間可以擴大很多倍。

?項目復(fù)制

項目復(fù)制其實就是有沒有復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化，同時招聘到老師以后能不能按標(biāo)準(zhǔn)化來復(fù)制到位，否則很多老師的水平參差不齊，老師的水平一定是參差不齊的，但是能否都在某個水平之上的參差不齊，而不是好的很好差的很差，這就完蛋了，所謂復(fù)制中的標(biāo)準(zhǔn)其實就是讓老師達(dá)標(biāo)以后因為每個人的能力不同，再參差不齊，而非連標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，那就是不過關(guān)了。

?項目的國家政策

國家政策是什么要很清楚，因為國家政策可以決定一個項目的生死，就像幼小銜接，國家已經(jīng)不讓做了，很多機構(gòu)覺得我還可以再做，那是因為國家沒有查你，很多人說幼小銜接有需求，毒品也有需求，但是國家不允許做，幼小銜接國家不讓做一定是不符合兒童成長的規(guī)律才取消的，一定是為了給孩子減負(fù)才取消的，所有的項目一定在國家政策允許的范圍內(nèi)去做才有做大的空間，否則沒有安全感，如果你現(xiàn)在做了一個國家不允許的項目，你應(yīng)該想辦法轉(zhuǎn)型，而不是抱著僥幸的心理狀態(tài)等著什么時候查什么時候再不做。如果連國家政策都不管不顧，這根本就不是做企業(yè)的狀態(tài)，這是僥幸的投機取巧，根本不是一個企業(yè)家應(yīng)該有的狀態(tài)。

大家應(yīng)該詳細(xì)認(rèn)真的看一看去年8.24日國辦引發(fā)《關(guān)于規(guī)范校外培訓(xùn)機構(gòu)發(fā)展的意見》，國家明確規(guī)定不準(zhǔn)超綱教學(xué)，這指的是文化課，鼓勵綜合素質(zhì)類教育，這指的是藝術(shù)類還有兒童素質(zhì)提升類，所以現(xiàn)在民辦教育并沒有特別嚴(yán)格的去普查藝術(shù)和素質(zhì)提升類學(xué)校，鼓勵和限制這兩個詞是非常嚴(yán)重的政府用語，限制就是不允許或在某種條件下可以的意思，鼓勵就是可以大膽去做的意思。

?項目競品

一定要分析競品，如果你現(xiàn)在做了什么科目，有沒有前景不是看市場、看用戶，而是看你能不能干掉對手，暫時干不過對手就不要干了，你熬是不對的，要懂得迂回。大家看一看這幾年所有興起的大公司都是做了對手做不了的事情，而不是對手做的很好很大的事情，你都找不到對手的軟肋，或者你找到了對手的軟肋，你也沒有能力突破，那你就不要再做了，先放一放，等能做的時候再做，不要把自己熬死了。最怕的就是在熬的過程中又沒找到錢還沒有做大，怎么支撐下去呢？雖然古人云：雖萬人吾往矣。但這種情懷不適合在商業(yè)中，商業(yè)講究的是王陽明的知行合一，要懂得迂回。

做一個對手做不了的事情，等到有了很多客戶，賺了很多錢再去和對手拼，這才是面對競爭的根本態(tài)度。就像奧克斯，它的對手一定是格力，那么多年干不過格力，人家在自己的區(qū)域內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打，積累資金，穩(wěn)步增長，今年才想著做全國，布局每一個市場，這一定是資金、技術(shù)都有的情況下才敢去拼的，還不一定能拼的過，但是至少具備了能拼的條件。很多校長總是喜歡堅持，這是對的，堅持做一個事業(yè)才能把事業(yè)做大，但是經(jīng)營的內(nèi)容不能堅持，什么好做做什么，做起來了再去做自己想做的。

所以一個學(xué)校想做大，需要推出一款有壁壘，同時也有可復(fù)制的方法的，更要明白這個產(chǎn)品必須是大量的潛在用戶，把它推向市場，把孩子吸引在學(xué)校里，然后再去想著增加高端還有男孩子女孩子分項的科目（藝術(shù)類）。

如果是文化課，就要明白用戶是不擔(dān)心的，你的教學(xué)是否能超越競品，如果短期內(nèi)不行，最好放棄。

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